اهمیت مدیریت استعداد در جذب و توسعه تیم فروش

اهمیت مدیریت استعداد در جذب و توسعه تیم فروش

یکی از سوال هایی که همیشه ذهن مدیران سازمان های فروش و شرکت های پخش را به خود مشغول می‌کند، این است که چه معیاری برای استخدام نیروهای موثر فروش به کار گیرند. با توجه به چه ویژگی‌هایی می‌توان تشخیص داد کسی که برای مصاحبه آمده است می تواند فروشنده خوبی باشد یا خیر؟ یک فروشنده ی خوب چه خصوصیات روانشناختی می‌باید داشته باشد؟ چگونه می توان اطمینان یافت نیروی مناسب را استخدام کرده ایم؟ 

اغلب ما مشخصاتی را برای یک فروشنده خوب در ذهن داریم؛ یک فروشنده‌ی خوب می باید توانایی ارتباط برقرار کردن داشته باشد، منظم باشد، مسئولیت‌پذیر باشد، توانایی متقاعدکردن مشتریان را داشته باشد، مذاکره‌کننده خوبی باشد و مانند آنها. این قابلیت‌ها خیلی کلی است و لزوما موفقیت یا عدم موفقیت تیم فروش را تضمین نمی کند. بهتر است بگوییم اینها قابلیت های بنیادینی هستند که هر فرد برای موفقیت در مسیر زندگی اش (خواه زندگی شخصی یا حرفه یی) می باید آنها را در خود کشف کند و توسعه دهد. برای جذب و توسعه ی تیم فروش؛ برای آنکه اطمینان یابیم آدم های مناسب را در تیم خود استخدام کرده و وقت و سرمایه ی سازمان را بیهوده هدر نداده ایم، به یک نقشه راه عملیاتی تر، جزئی تر و عینی تر نیازداریم.

درکی درست از استعداد داشته باشیم

اگر یک دستگاه ساده مثل دوچرخه را در نظر بگیریم، می بینیم که از اجزای گوناگونی تشکیل شده است که نحوه‌ی درکنار هم قرار گرفتن، و چگونگی مرتبط شدن شان با یکدیگر موجب تشکیل و کارایی دوچرخه می شود. فرمان نقش مهمی در دوچرخه دارد، اما نمی توانیم همه‌ی بخش‌های دیگر را نادیده بگیریم و صرفا با اتکا بر کیفیت فرمان، درباره قابلیت دوچرخه قضاوت کنیم. به همین ترتیب نمی توانیم استعداد فروش را صرفا به ویژگی های روانشناختی افراد تقلیل دهیم. زمینه فرهنگی و خانوادگی فرد، زمینه ی اجتماعی و اقتصادی او در کنار ویژگی های روانشناختی اش بستر چیزی را می سازند که استعداد نام دارد.

 یکی از دام‌هایی که شرکت‌ها معمولا به آن می افتند، همین دام تقلیل استعداد به ویژگی های روانشناختی است. فراموش نکنیم که برای نمونه شخصیت های ضد اجتماعی (anti-social) معمولا آدم های جذابی هستند؛ خوش مشرب، خوش پوش، خوش سر و زبان، موجه و زبر و زرنگ! اما در زیر این نقاب زیبا موجودی بی تعهد، بی مسئولیت، بی وجدان، سواستفاده گر و بی اخلاق نهفته است. و خیالتان راحت باشد؛ آنقدر هم باهوش است که تنها زمانی متوجه اشتباه تان می‌شوید که کار از کار گذشته است. بنابراین دفعه‌ی بعد که پشت میز مصاحبه نشستید و پس از چند دقیقه از کشف گوهر ناشناخته‌یی که مقابل تان نشسته هیجان زده شدید، دو نکته را فراموش نکنید؛ پیدا کردن فروشنده مستعد بسیار مهم است؛ اما اطمینان از سلامت نفس کسی که استخدام می کنید از آن مهم تر است. دوم اینکه مطلقا اهمیت بررسی سوابق و گذشته ی افراد را دست کم نگیرید.

درکی کارآمد از استعداد داشته باشیم

استعداد فروش، مهارت نیست، دانش هم نیست، تجربه هم نیست، حتی هوش فکری و اجتماعی نیست. بلکه مجموعه‌ی همه اینهاست به اضافه‌ی توانایی به کار گیری‌شان. اگر کسی همه‌ی ویژگی‌های بالا را داشته باشد، اما نتواند به درستی به کار بیاندازدشان، فروشنده‌ی خوبی نیست. یکی از بهترین روش ها برای سنجش کارآمدی استعداد، ایفای نقش است.

از مصاحبه‌شونده بخواهید چیزی را به شما بفروشد؛ هرچیزی می تواند باشد، من معمولا همان خودکاری که فرم استخدام را با آن پر کرده است انتخاب می‌کنم. فروشنده های مستعد به سرعت تمامی هوش، جسارت مهارت، دانش و تجربه شان را فرا خوانده، و با وجودی که اطلاعی از ویژگی های محصول ندارند، تمام توجه‌شان را بر فروختن آن متمرکز می‌کنند. آنهایی که تجربه کافی ندارند معمولا این بهانه را می‌آورند که ابتدا می باید اطلاعاتی از محصول در اختیارشان قرار گیرد. آنهایی که مهارت کافی ندارند، بهانه می‌گیرند که موقعیت مصاحبه با فروش فرق دارد و اگر درحضور مشتری قرار گیرند مطمئنا می‌توانند بفروشند. آنهایی که دانش‌اش را ندارند، به جای ایفای نقش، شروع به روایتگری می‌کنند: "مثلا من کارشناس فروش هستم، میام توی مغازه شما، سلام می دم و..."و دست آخر؛ وقتی از آنهایی که هوش لازم برای فروش را ندارند می خواهم خودکارشان را به من بفروشند، طوری نگاه‌ام می کنند که انگار همین چند لحظه پیش از کره مریخ آمده ام. 

درکی سازمانی از استعداد داشته باشیم

همه ما این حرف را شنیده‌ایم که فروشنده‌ی خوب کسی است که هرچیزی را بتواند بفروشد. این حرف هم درست است، هم غلط. درواقع نیمه درست است. چیزی که باید در نظر بگیریم نوع محصول و طیف مشتریان سازمان است. صنف‌های مختلف معمولا باعث رواج فرهنگ و خلق و خو های مختلف می‌شوند. بنابراین اگر فروشنده‌یی در فروش لوازم خانگی موفق بوده است، لزوما به این معنی نیست که در فروش صنایع غذایی یا لوازم بهداشتی و آرایشی نیز موفق باشد. وانگهی، شرایط سازمان‌های گوناگون نیز با یکدیگر متفاوت است؛ چه بسا فروشنده‌هایی که در یک سازمان عملکردی بالاتر از معیار داشته اند، اما در سازمان دیگر به زحمت می‌توانند اهداف خود را محقق کنند.

بنابراین گاهی بهتر است به جای آنکه وقت و سرمایه سازمان را در جستجوی نیروهای مستعد هدر دهیم، به درکی درون‌سازمانی از استعداد برسیم. برای این کار کافی است با کارشناس فروش‌های موفق سازمان گفتگو کنیم و از آنها علل موفقیت‌شان را بپرسیم. از آنها بخواهیم تجربه های عینی‌شان را از موفقیت در فروش عنوان کنند، سوال کنیم به نظر خودشان کدام ویژگی های شخصیتی‌شان باعث موفقیت شان شده است؟ آیا دانش یا مهارت خاصی دارند که در فروش کمک شان می کند؟ آخرین چالش فروشی که با آن دست و پنجه نرم کرده اند چه بوده؟ چگونه از عهده‌ی آن برآمده اند؟

به این ترتیب می‌توانیم فهرستی از قابلیت‌های عینی آماده کنیم که زمینه موفقیت در سازمان ما را فراهم آورده‌اند. این می‌شود همان نقشه راه عملیاتی که صحبت اش را کردیم. این نقشه به ما می‌گوید چه نوع استعداد‌هایی، موفقیت در صنف و کسب و کار ما را تضمین می‌کنند؛ بنابراین در وهله نخست می شود چراغ راهی برای استخدام نیروهای جدید. وانگهی، همین نقشه به ما می‌گوید نقاط قوت و ضعف نیروهای موجودمان کجاست؟ پس این هم معیار ارزیابی عملکردشان! اکنون که می‌دانیم به چه چیزی برای موفقیت نیاز داریم، و همچنین می‌دانیم وضعیت فعلی نیروهایمان به چه صورت است، دقیقا می‌دانیم کدام ویژگی‌ها را باید در آنها تقویت، و چه رفتارهایی را تضعیف کنیم. بنابراین می‌توانیم برای توانمند کردن نیروهایمان هم برنامه ریزی کنیم؛ این هم می شود معیار آموزش! 

 تهیه شده در تحریریه بازارشناسان مگ (آرش رضاپور)

 

 

 

  • اشتراک گذاری :

نظر خود را بنویسید

نظرات (1)

عالی بود